Mostafa Terrab, l’architecte discret de la puissance phosphatière marocaine

Le phosphate n’a pas le prestige du pétrole. Il ne remplit pas le réservoir d’une voiture et ne fait pas varier chaque soir les écrans des marchés. Pourtant, il entre dans les engrais qui déterminent une partie du rendement agricole mondial. Sans phosphore, pas de croissance végétale ; sans fertilisation adaptée, il devient beaucoup plus difficile de nourrir une population en hausse.

Le Maroc dispose, avec le territoire du Sahara occidental comptabilisé par les statistiques américaines, d’une concentration exceptionnelle de cette ressource. L’US Geological Survey estimait en 2026 ces réserves à environ 50 milliards de tonnes sur un total mondial de 73 milliards. La donnée ne signifie pas que tout est immédiatement exploitable, ni que la valeur se trouve dans la roche seule. Elle indique toutefois un pouvoir potentiel que Mostafa Terrab s’emploie depuis vingt ans à transformer en capacité industrielle, scientifique et diplomatique.

À la tête d’OCP depuis 2006, l’ingénieur marocain a changé l’échelle et la nature du groupe. L’ancien Office chérifien des phosphates n’est plus seulement un extracteur public qui vend une matière. Il produit des acides et des engrais, construit des plateformes logistiques, investit dans l’eau dessalée et l’énergie renouvelable, finance la recherche agronomique et se rapproche des exploitants africains. Ce mouvement porte une idée simple : la rente géologique est fragile ; la compétence accumulée peut durer.

Le visage public de cette transformation reste pourtant discret. Terrab communique moins comme un patron vedette que comme un architecte de système. Son pouvoir se lit dans les actifs qu’il relie.

Un ingénieur formé aux réseaux

Né en 1955, Mostafa Terrab étudie à l’École nationale des ponts et chaussées à Paris, puis au Massachusetts Institute of Technology, où il obtient un doctorat en recherche opérationnelle. Il enseigne et travaille sur les systèmes de décision. Cette formation compte : OCP est précisément un système de mines, de pipelines, d’usines chimiques, de ports, d’eau, d’énergie et de marchés internationaux.

Terrab passe aussi par la Banque mondiale comme spécialiste des politiques de télécommunications. De retour au Maroc, il dirige l’Agence nationale de réglementation des télécommunications. Il supervise notamment une phase d’ouverture du marché, expérience qui le familiarise avec l’arbitrage entre stratégie publique, concurrence et investissement privé. En février 2006, le roi Mohammed VI le nomme directeur général d’OCP.

L’entreprise qu’il reçoit possède un actif géologique irremplaçable, mais sa situation financière et industrielle est difficile. Les prix sont cycliques, l’organisation administrative, les capacités d’investissement limitées. Pour transformer la réserve en puissance, il faut moderniser sans privatiser la ressource stratégique, attirer des financements sans perdre le contrôle et introduire une culture de performance dans un groupe public massif.

Terrab obtient en 2008 la transformation de l’office en société anonyme, OCP SA, détenue par l’État. Ce changement de forme n’est pas cosmétique. Il permet une comptabilité, une gouvernance et un accès aux marchés de capitaux plus proches d’une entreprise, tout en conservant la propriété publique. OCP peut emprunter, publier des résultats et investir selon une trajectoire pluriannuelle.

De la mine au nutriment

La première rupture consiste à descendre la chaîne de valeur. Vendre de la roche expose au prix d’une commodité et laisse à d’autres la transformation. Produire de l’acide phosphorique et des engrais capte davantage de marge, diversifie les produits et rapproche le groupe du besoin du client.

OCP investit massivement dans la plateforme industrielle de Jorf Lasfar, sur l’Atlantique, et dans le transport par pipeline du minerai depuis Khouribga. Le pipeline réduit les coûts logistiques et la consommation d’eau par rapport à un transport traditionnel. Les unités modulaires permettent d’adapter les formules d’engrais aux marchés.

Cette flexibilité est essentielle. Un sol ivoirien n’a pas les mêmes besoins qu’un sol éthiopien ou brésilien. L’engrais standard, appliqué sans diagnostic, peut gaspiller l’argent du cultivateur et dégrader l’environnement. En investissant dans la cartographie des sols et les formules spécifiques, OCP ne vend plus seulement des tonnes ; il vend une recommandation agronomique.

Le changement se voit dans les finances. Les revenus dépendent toujours fortement du cycle mondial des prix, mais le groupe dispose d’une gamme plus large et d’une plus grande capacité de réaction. Sur les neuf premiers mois de 2024, OCP déclarait un chiffre d’affaires de 69 milliards de dirhams, contre 61 milliards un an plus tôt. Ces montants n’abolissent pas la volatilité : ils donnent au groupe les moyens de l’absorber et d’investir au creux du cycle.

OCP Africa, diplomatie par les sols

L’Afrique est à la fois un marché, une mission et un instrument diplomatique. Le continent possède une grande part des terres arables non cultivées du monde, mais ses rendements restent faibles dans de nombreuses régions. L’usage d’engrais y est inférieur à la moyenne mondiale et l’accès au produit est pénalisé par le prix, le crédit et la distribution.

Créée en 2016, OCP Africa déploie des filiales, des démonstrations agricoles, des analyses de sols et des partenariats publics. Le groupe annonce des projets d’unités ou de plateformes dans plusieurs pays. En 2023, il signe avec la Banque mondiale un partenariat destiné à soutenir des millions d’agriculteurs en Afrique de l’Ouest, notamment par la cartographie et des solutions de fertilité.

Cette stratégie offre au Maroc un langage de coopération Sud-Sud. Là où la diplomatie traditionnelle échange des déclarations, OCP apporte un intrant directement lié à la sécurité alimentaire. Les relations économiques peuvent ensuite s’étendre aux banques, à la construction, aux télécommunications et à la formation.

Mais la promesse doit être évaluée du point de vue de l’agriculteur. Un engrais adapté reste inutile s’il arrive après la saison, si son sac est trop cher ou si le crédit pousse à une dose excessive. Les programmes de démonstration ne remplacent pas des réseaux de distribution concurrentiels, une vulgarisation indépendante et des données ouvertes. OCP est à la fois fournisseur et conseiller ; cette double position nécessite de la transparence sur les recommandations.

La stratégie africaine doit aussi créer de la valeur hors du Maroc. Des unités de mélange, des laboratoires, des emplois techniques et des partenariats de recherche peuvent construire une capacité locale. À l’inverse, une simple expansion des ventes reproduirait une relation centre-périphérie sous un vocabulaire panafricain.

L’université comme prolongement de l’usine

L’une des décisions les plus structurantes de Terrab est la création de l’Université Mohammed VI Polytechnique à Benguerir. Implantée près d’un ancien bassin minier, l’UM6P forme des ingénieurs, mène des recherches sur l’agriculture, les matériaux, l’eau, l’énergie et l’intelligence artificielle, et accueille des start-up.

Cette université n’est pas une opération philanthropique périphérique. Elle répond aux besoins du groupe et cherche à créer un écosystème scientifique. OCP ne peut optimiser ses procédés, développer l’ammoniac vert ou comprendre les sols africains en dépendant exclusivement d’expertise importée. La recherche devient une composante de la souveraineté industrielle.

Le modèle a des avantages : financement stable, laboratoires connectés à des problèmes réels, débouchés pour les chercheurs. Il a aussi un risque : orienter la science vers les priorités d’un groupe dominant. L’indépendance académique, la publication des résultats et l’ouverture à d’autres entreprises détermineront la valeur publique de l’institution.

Terrab semble parier sur un cercle : l’industrie finance la connaissance ; la connaissance améliore l’industrie ; les deux attirent talents et partenaires. C’est l’inverse du modèle extractif où la mine exporte et où la recherche se fait ailleurs.

Verdir un procédé très gourmand

La production d’engrais phosphatés exige de l’énergie, de l’eau et de l’ammoniac. Le Maroc importe traditionnellement ce dernier, fabriqué le plus souvent à partir de gaz naturel. Cette dépendance pèse sur les coûts et l’empreinte carbone. Elle expose OCP à la volatilité énergétique au moment où ses clients et les régulations commerciales s’intéressent davantage aux émissions.

Le groupe a annoncé un programme d’investissement vert de 13 milliards de dollars pour 2023-2027. Il vise davantage d’énergie renouvelable, de dessalement et, à terme, de production d’ammoniac vert fondée sur l’hydrogène. La logique industrielle est forte : le Maroc possède un excellent potentiel solaire et éolien ; produire localement un intrant critique réduirait la dépendance et pourrait donner un avantage carbone.

Mais l’hydrogène vert reste cher et les projets mondiaux ont subi des retards. L’électrolyse exige une électricité renouvelable abondante ; le dessalement consomme lui-même de l’énergie. La réussite se jugera sur les coûts réels, les volumes produits et la baisse vérifiée des émissions, pas sur les capacités annoncées.

L’eau constitue un test immédiat. Les mines et la chimie opèrent dans un pays soumis à un stress hydrique aigu. OCP développe des usines de dessalement et s’est associé à l’IFC sur un projet destiné à fournir de l’eau aux opérations et à certaines villes. Si ces investissements libèrent de l’eau douce pour les ménages, ils créent un bénéfice collectif. S’ils servent essentiellement l’expansion industrielle, la question de la répartition demeure.

La transition verte de Terrab est donc moins un supplément d’image qu’une condition de survie du modèle. Sans énergie compétitive et sans licence sociale sur l’eau, la réserve de phosphate ne garantit pas l’avenir.

Le Sahara occidental, angle impossible à éviter

La puissance phosphatière marocaine est inséparable d’un contentieux territorial. La mine de Bou Craa se situe au Sahara occidental, territoire dont le statut reste contesté aux Nations unies et revendiqué par le Front Polisario. L’USGS agrège d’ailleurs explicitement les réserves du Maroc et du Sahara occidental dans son estimation.

OCP soutient que les opérations profitent aux populations locales par l’emploi, l’investissement et les services. Les opposants contestent la légitimité de l’exploitation sans consentement du peuple sahraoui. Des cargaisons ont fait l’objet de batailles judiciaires et de campagnes internationales.

Un portrait industriel ne peut résoudre ce conflit. Il doit refuser deux effacements : faire comme si la réserve était politiquement neutre, ou réduire tout OCP à ce seul dossier. Pour Terrab, la question représente un risque juridique, commercial et réputationnel durable. Elle exige une traçabilité des volumes, une publication des bénéfices locaux et un niveau de diligence qui dépasse la communication d’entreprise.

Elle rappelle aussi que la souveraineté sur une ressource n’est jamais seulement géologique. Elle dépend de la reconnaissance, du droit et du partage de la valeur.

Le patron public et la question du contrôle

OCP est une société détenue par l’État, dirigée depuis deux décennies par le même homme et liée aux priorités stratégiques du royaume. Cette continuité a permis des investissements longs qu’un calendrier politique ou boursier plus court aurait pu interrompre. Elle a créé une cohérence rare.

La continuité peut toutefois devenir concentration. Comment un groupe aussi important est-il évalué ? Quels objectifs relèvent du rendement financier, de la diplomatie ou du développement territorial ? Quels investissements bénéficient d’une garantie implicite de l’État ? La publication de résultats et les émissions obligataires imposent une discipline, mais la responsabilité envers le citoyen ne se confond pas avec celle envers un créancier.

Le modèle Terrab repose sur une technocratie forte : recruter des compétences, mesurer, planifier, réinvestir. Il fonctionne d’autant mieux que l’horizon est stable. Son point faible potentiel est la succession. Une institution réellement transformée doit pouvoir maintenir sa stratégie sans dépendre de l’autorité de son architecte.

La question dépasse OCP. De nombreux pays africains possèdent des entreprises publiques minières ou énergétiques qui pourraient devenir des moteurs d’investissement. L’exemple marocain montre que la propriété publique n’interdit ni la performance ni l’accès au capital. Il montre aussi que cette performance exige une gouvernance, une autonomie de gestion et une capacité technique difficiles à décréter.

Une politique industrielle en mouvement

Mostafa Terrab n’a pas découvert le phosphate marocain. Il a changé la manière dont le pays en extrait le pouvoir. En descendant la chaîne de valeur, en construisant des infrastructures, en finançant une université et en intégrant eau et énergie, il a transformé une entreprise minière en plateforme de politique industrielle.

Le résultat reste soumis à quatre tests. OCP peut-il conserver sa compétitivité lorsque les prix baissent ? Peut-il verdir ses procédés à un coût crédible ? Sa stratégie africaine augmente-t-elle vraiment la productivité des agriculteurs et la capacité locale ? Peut-il traiter le contentieux du Sahara occidental avec une transparence à la hauteur du risque ?

Ces questions n’annulent pas la transformation. Elles en déterminent la durabilité. La roche donne au Maroc du temps et un avantage. Elle ne garantit ni la légitimité, ni l’innovation, ni le partage.

Terrab a bâti son œuvre sur une intuition juste : un pays n’est puissant ni parce qu’il possède une ressource, ni parce qu’il l’exporte plus vite. Il le devient lorsqu’il maîtrise les connaissances, les équipements et les relations qui entourent cette ressource. Le phosphate est le point de départ. La véritable réserve qu’OCP cherche à accumuler est une capacité.